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Les associations suivent le modèle de la concertation. C’est la démocratie sous sa forme la plus pure

Comment évaluer économiquement un titulaire de profession libérale ? Quelle est sa valeur lorsqu’il intègre une association en tant que débutant ou en tant que médecin expérimenté ?

Peter Weyers, associé de Baker Tilly Belgium, auditeur d'entreprise et fiscaliste-comptable explique le facteur écocomique de l'association.

Beaucoup de choses ont changé au cours des 20 dernières années. Auparavant, l’évaluation était basée sur des règles empiriques, parce que les comptabilités n’étaient pas aussi sophistiquées qu’à l’heure actuelle. À l’époque, on se basait essentiellement sur le chiffre d’affaires. Aujourd’hui, on se concentre surtout sur le rendement, le résultat. Dans les cabinets de dentistes, on observe, par exemple, une tendance aux reprises économiques par de plus grands groupes qui examinent la question en se basant uniquement sur un plan d’affaires.

À quel moment faut-il procéder à l’évaluation ?

Lorsqu’un médecin plus âgé entend s’associer avec un collègue plus jeune, le premier peut céder ou vendre son cabinet à une association à constituer. Cet apport doit être évalué. Il représente en réalité un actif pour la société. Le cédant peut se faire payer cet actif petit à petit ou en une fois. Dans ce dernier cas, la société peut contracter un prêt pour rembourser directement l’intéressé.

Une deuxième possibilité est de comptabiliser l’apport du médecin plus âgé en capital dans la société. Le jeune médecin fera, quant à lui, un apport en numéraire du même montant, de manière à pouvoir démarrer sur un pied d’égalité.

Enfin, troisième possibilité, il y a moyen de s’associer en rachetant les parts de quelqu’un. À cette occasion, la société est évaluée dans son ensemble, de façon à ce que le nouvel associé paie le prix correct pour ses parts. S’il y a un immeuble dans la société, il en est souvent sorti afin de ne pas gonfler inutilement le prix des parts. Ce prix doit rester suffisamment attrayant et abordable, pour permettre au nouvel associé d’intégrer l’association.

Il est parfaitement possible de valoriser des éléments autres que financiers.

Il ne doit cependant pas toujours s’agir de parts : lorsqu’une personne intègre une association existante, le gros avantage est qu’elle peut profiter immédiatement de la clientèle ou patientèle constituée. En échange, une période de rodage peut, par exemple, être instaurée, durant laquelle un médecin (ou un groupe de médecins) gagnera temporairement moins que l’autre pour payer sa contribution aux acquis du passé. Il y a moyen également d’utiliser une « soulte en espèces », par laquelle un groupe achète le droit d’entrer dans l’association.

Peter Weyers

Peter Weyers

Qu’en est-il des fusions ? 

Dans le cas d’une fusion entre hôpitaux ou associations, on se base sur les mérites de chacun. Et sur la base de principes économiques, on examine ensuite comment on peut parvenir à un accord.

Lors d’une telle fusion, vous pouvez également déterminer la place et les attributions de chacun à la « date repère » – le moment où vous démarrez. Certains médecins font en effet rentrer moins d’argent que d’autres, mais sont tout aussi nécessaires pour asseoir la réputation de l’association. Par exemple, parce qu’ils font des recherches et maintiennent ainsi les connaissances du groupe à niveau. Il est donc parfaitement possible de valoriser des éléments autres que financiers.

Il est sain de tenir compte d’un scénario catastrophe

Dans tous les cas, il est essentiel d’examiner dès le départ tous les accords concernant les rémunérations futures, mais aussi concernant une cessation d’activité, une grossesse, une maladie et même un décès. Vous ne devez pas craindre d’envisager un scénario catastrophe. Car si vous en arrivez là, il sera trop tard, quoi qu’il en soit, pour régler ces aspects. En tant qu’experts, nous sommes malheureusement trop souvent amenés à intervenir dans des affaires de dissolution d’associations qui n’avaient pas convenu d’accords clairs.

 

Le scénario d’entrée est donc tout aussi important que le scénario de sortie. Les rémunérations des membres dans la période intermédiaire sont, quant à elles, au moins aussi essentielles. Si, dans un cabinet d’avocats, il y a moyen d’établir avec certitude ce que chacun fait ou a fait à l’aide d’indicateurs de performance clés (KPI), il n’en va pas de même dans le secteur non marchand. L’environnement y est moins orienté business. Il est donc essentiel d’assurer en permanence la cohésion du groupe et de rémunérer ce dernier, mais aussi de fixer des accords clairs et durables à ce sujet.

Nous recommandons aux membres de toute association d’évaluer conjointement, deux fois par an, les rémunérations convenues, pour s’assurer qu’elles sont en phase avec la réalité. Cela permet d’anticiper les problèmes. En effet, une association de titulaires de professions libérale n’a souvent pas de directeur. Ce sont les membres qui, ensemble, veillent à son bon fonctionnement.

 

 

Nous recommandons à toute association d’évaluer les rémunérations convenues 2 fois par an.

Une association est, par définition, davantage un modèle de concertation. C’est la démocratie sous sa forme la plus pure. Cela demande de l’énergie. Il existe toutefois de plus en plus de coaches et de consultants RH qui aident les membres à trouver leur place dans l’association. Il n’est pas rare que les qualités humaines et relationnelles (soft skills) des membres soient testées et qu’il soit fait appel à des coaches en carrière. Car si chacun connaît ses forces et ses faiblesses, l’association en sortira gagnante.

vendredi 18 mai 2018