Une histoire familiale entre héritage et réinvention

Blanchisserie de la Petite Suisse

À Bruxelles, la Blanchisserie de la Petite Suisse fait partie de ces entreprises qui traversent le temps sans perdre leur identité. Fondée au début du XXᵉ siècle par Catherine Folie, une lavandière entrepreneuse qui démarre avec quelques francs et beaucoup de courage, l’activité se développe progressivement pour devenir une référence en matière de qualité.

Reprise en 1990 par la famille Mahaut, elle est aujourd’hui entre les mains de Tom Mahaut et son associé Maxime Geurts, qui en assurent la continuité. Didier Mahaut a transmis la société il y a deux ans. Deux générations, deux parcours et deux manières d’entreprendre… mais une même ambition : faire vivre une entreprise familiale solide, durable et profondément humaine.

Une reprise aux trajectoires opposées

Chez les Mahaut, la reprise de l’entreprise illustre parfaitement l’évolution des mentalités entrepreneuriales.

Pour Didier Mahaut, tout commence dans les années 80. À l’époque, le choix est avant tout pragmatique : une opportunité se présente, il la saisit. « Je me suis positionné au bon moment », résume-t-il avec franchise. Une décision guidée davantage par le contexte que par une stratégie structurée, mais qui se transformera en une carrière de plus de vingt ans à la tête de l’entreprise.

À l’inverse, la reprise opérée par Tom, aux côtés de son associé Maxime, est le fruit d’un processus beaucoup plus réfléchi. Avant de rejoindre la blanchisserie familiale, ils développent ensemble une start-up digitale, active dans le secteur. Une expérience qui leur permet de tester un modèle, d’acquérir des compétences… et surtout de prendre du recul.

« Nous n’aurions probablement pas repris l’entreprise sans cette première aventure », explique Tom. « Cela nous a permis de comprendre le secteur autrement et d’y apporter ensuite une réelle valeur ajoutée. »

Cette différence est révélatrice : là où la génération précédente s’inscrit dans une logique d’opportunité, la nouvelle génération privilégie l’analyse, la préparation et la projection.

Recevoir ou racheter : une question de posture

Autre différence majeure : la manière dont l’entreprise est transmise.

Didier et ses proches ont reçu l’entreprise familiale. Une transmission « naturelle », mais qui s’accompagne d’une responsabilité implicite. À l’inverse, Tom et son associé ont racheté l’entièreté de la société. Un choix structurant, qui influence profondément leur manière de gérer.

« Le fait de l’avoir rachetée change tout », souligne Tom. « Cela implique une autre exigence, une autre responsabilité. On assume pleinement chaque décision. »

Ce passage d’un modèle de transmission à un modèle d’acquisition traduit une évolution plus large dans les entreprises familiales : la volonté de professionnaliser les processus, de cadrer les relations et d’éviter les non-dits.

Dans le cas des Mahaut, cette transition a d’ailleurs été particulièrement structurée. Accompagnement externe, encadrement juridique, accords clairs sur les aspects financiers : rien n’a été laissé au hasard.

Un choix stratégique : sécuriser la transmission aujourd’hui pour éviter les tensions demain.

Apprendre à travailler ensemble

Une fois la reprise actée, un autre défi se présente : faire cohabiter deux visions de l’entreprise.

D’un côté, Didier, « patron ouvrier », qui a longtemps géré son entreprise à l’intuition, en étant présent sur tous les fronts. De l’autre, Tom et Maxime, formés à la gestion, à l’analyse et aux outils digitaux, avec une approche plus structurée. Loin de générer des tensions, cette complémentarité devient rapidement une force.

« Nous traduisons leur expérience en éléments plus concrets, plus chiffrés », explique Tom. « Et eux nous transmettent leur connaissance du terrain. »

La transition est facilitée par un facteur clé : la confiance. Dès le départ, Didier fait le choix de céder réellement les rênes, sans s’accrocher à son rôle.

« Je ne voulais surtout pas être celui qui bloque la nouvelle génération », confie-t-il. Un positionnement rare, mais déterminant pour la réussite d’une transmission.

Structurer les décisions financières

Les différences générationnelles se retrouvent aussi dans la gestion financière.

Didier fonctionne historiquement sur la base d’une relation de confiance forte avec un nombre limité de partenaires : comptable, banquier, conseiller. Une logique de fidélité et de stabilité.

À l’inverse, Tom adopte une approche plus ouverte et comparative. Recherche d’informations multiples, mise en concurrence, analyse des différentes options… Une manière plus analytique d’aborder les décisions financières.

« Nous allons chercher l’information à plusieurs endroits avant de décider », explique-t-il.

Deux approches différentes, mais complémentaires : l’expérience d’un côté, la diversification des sources de l’autre.

Évoluer sans trahir, transmettre en confiance

Si la nouvelle génération apporte outils et méthodes, l’objectif reste le même : faire évoluer l’entreprise sans renier son ADN. « Si on n’évolue pas, on disparaît », résume Didier. Chez La Petite Suisse, cela se traduit par des améliorations ciblées : digitalisation des processus, optimisation des ressources et recherche d’efficacité. Dans un environnement urbain contraint, la croissance passe moins par le volume que par la qualité et la rentabilité : « mieux travailler plutôt que produire plus », souligne Tom.

Une approche qui s’inscrit dans une transmission réussie. Grâce à une préparation structurée et un dialogue constant, Didier a pu passer progressivement le relais, tout en restant présent pour accompagner. « Si Tom et Maxime n’étaient pas arrivés, je ne sais pas comment j’aurais revendu l’entreprise », confie-t-il. Aujourd’hui, la société poursuit son développement sur des bases solides, portée par une nouvelle génération pleinement engagée.

L’humain comme socle

Au-delà des différences générationnelles, un élément reste constant : l’importance accordée à l’humain.

Dans un secteur encore très artisanal, la réussite repose avant tout sur les équipes. Une réalité que Didier a toujours placée au cœur de sa gestion. Une philosophie que Tom et Maxime entendent prolonger.

« Nous voulons rester une entreprise où les gens se sentent bien et ont envie de venir travailler », explique-t-il.

Horaires adaptés, stabilité de l’emploi, conditions de travail correctes : des choix assumés, parfois à contre-courant d’une logique purement financière, mais essentielle pour assurer la pérennité.

« Avoir envie de bien faire »

S’il ne fallait retenir qu’un principe transmis d’une génération à l’autre, ce serait celui-ci.

« Avoir envie de bien faire. »

Une valeur simple, mais fondatrice, qui traverse toute l’histoire de La Petite Suisse. Depuis ses débuts modestes jusqu’à aujourd’hui, elle constitue le fil conducteur d’une entreprise qui a su évoluer sans jamais renier ses racines.

Dans un contexte économique en constante évolution, cette capacité à conjuguer tradition et modernité apparaît plus que jamais comme un facteur clé de réussite.