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Nouvelles générations, nouveaux repères ? Le vrai visage de l’entrepreneuriat

Bruno Wattenbergh est professeur de stratégie et d’entrepreneuriat à la Solvay Brussels School et Senior Advisor chez EY Belgique. Il accompagne entreprises et scale-ups dans leurs enjeux de croissance et de transformation. À travers un entretien à la fois passionnant et éclairant, il décrypte les grandes évolutions de l’entrepreneuriat entre générations.

Bruno Wattenbergh : « On me demande souvent si les nouvelles générations d’entrepreneurs « pensent autrement » l’argent, le patrimoine, la réussite. La tentation est grande de répondre par une opposition simple : d’un côté des entrepreneurs plus expérimentés, attachés à la stabilité et à la transmission ; de l’autre, des jeunes attirés par la vitesse, la croissance rapide et les exits. Mais si je devais résumer mon point de vue, je dirais ceci : il y a plus de continuité qu’on ne le croit, et des changements plus profonds qu’on ne le dit. 

Ce qui se transforme réellement, ce n’est pas une prétendue « mentalité » générationnelle au sens psychologique du terme. Ce sont les conditions d’exercice de l’entrepreneuriat : l’accès à l’information, la nature des modèles économiques, le rôle de la technologie, la manière dont le risque se structure, la visibilité de certaines trajectoires… Autrement dit, c’est d’abord le contexte qui change, et ce contexte finit par façonner les décisions, les ambitions et le rapport à l’argent. 

« Ce n’est pas l’argent qui a perdu de l’importance, c’est la place qu’il occupe dans le récit entrepreneurial qui a changé. »

Ce qui ne change pas : les invariants entrepreneuriaux (et la vraie définition de la valeur)

Quand j’observe des entrepreneurs de différentes générations, je retrouve des invariants solides : créer de la valeur, sécuriser l’activité, et, à terme, construire une forme de stabilité financière. C’est une continuité forte : l’entreprise reste un projet d’autonomie et de construction.

Mais on parle parfois de « création de valeur » comme d’une formule abstraite. En réalité, c’est très concret : l’entrepreneuriat repose sur la création de valeur,… et sur la capture de valeur. Je crée de la valeur en résolvant un problème pour quelqu’un. Ensuite, mon modèle économique me permet (ou non) d’en capturer une partie : par abonnement, location, vente, transaction,…

Ce point est essentiel : au départ, il y a presque toujours un problème à résoudre. Dans notre langage, on parle de « customer pain » : un besoin non rencontré, une frustration, un « job à faire » (quelque chose que le client doit accomplir). Plus ce problème est aigu et « douloureux », plus la valeur potentielle est élevée si je le résous.

C’est pour cela que l’entrepreneur est, d’une certaine manière, un anthropologue : il observe les comportements, les contraintes, les blocages. Il écoute, il regarde comment les gens travaillent, ce qu’ils essaient d’accomplir, ce qui les ralentit. Et s’il parvient à simplifier, à accélérer ou à sécuriser ce « job », il crée de la valeur.

Ce qui a changé, ce ne sont pas ces fondamentaux. Ce sont les moyens : le digital permet de créer et délivrer cette valeur autrement, plus vite, parfois avec moins de capital. Et cela modifie profondément la dynamique concurrentielle.

« La création de valeur commence par un problème. Plus il est aigu, plus le fait de le résoudre crée de la valeur. »

Le vrai basculement : moins de barrières à l’entrée… mais plus de pression sur la vitesse

Pendant longtemps, entreprendre signifiait souvent engager son patrimoine personnel : investir ses économies, s’endetter, parfois hypothéquer un bien. Le risque était direct, visible et principalement financier.

Aujourd’hui, dans de nombreux secteurs, les barrières à l’entrée ont diminué. Deux jeunes, avec un ordinateur et un cloud, peuvent lancer une offre, tester un marché et construire un prototype rapidement. Le numérique a donc, dans certains cas, réduit le risque financier initial.

Mais cette baisse des barrières a un effet miroir : si l’entrée est plus facile, les concurrents sont plus nombreux, les marchés sont plus transparents, l’information circule plus vite et les positions dominantes se renouvellent plus rapidement. Le risque se déplace : ce qui devient déterminant, surtout dans des environnements très concurrentiels, c’est le risque de timing : arriver trop tard, ne pas exécuter assez vite, ne pas atteindre une masse critique au bon moment.

Dans ce contexte, l’entrepreneuriat devient souvent une discipline de la vitesse d’apprentissage et de l’agilité stratégique.

Bruno Wattenbergh

Du « risque » à « l’incertitude » : apprendre à naviguer (et à pivoter)

Il est utile de distinguer le risque et l’incertitude. Le risque, on a appris à le calculer, à l’assurer, à le modéliser. L’incertitude est plus difficile : elle est mouvante, parfois paralysante, et oblige à décider avec des informations incomplètes. 

Une start-up a un avantage dans cet environnement : elle peut s’adapter rapidement. Elle n’est pas un Titanic qui doit anticiper à long terme ; elle est plutôt une embarcation légère qui peut changer de trajectoire dans des rapides. Mais cela exige une qualité clé : la plasticité. 

Et c’est là qu’entre en jeu un concept central de l’entrepreneuriat contemporain : le pivot. Les jeunes entrepreneurs doivent maîtriser l’idée selon laquelle une entreprise ne suit pas toujours une trajectoire rectiligne. On teste, on apprend, on corrige. On peut rencontrer des « dead ends », des voies sans issue. Et il faut parfois changer d’angle, de marché, d’offre, voire de modèle économique. 

Le pivot n’est pas un échec : c’est une compétence. Il est lié à un principe simple : « fail fast ». Comme on ne dispose pas de ressources illimitées, il faut éviter de s’entêter trop longtemps dans une hypothèse invalidée. Il faut apprendre vite, se tromper vite, ajuster vite. 

Bruno Wattenbergh

Les trajectoires ne sont plus linéaires : l’opportunité se construit

Ce changement de contexte va de pair avec un autre phénomène majeur : la diversité des trajectoires. Longtemps, la trajectoire entrepreneuriale « type » était relativement stable : construire, consolider, transmettre. Aujourd’hui, on voit apparaître des parcours plus ouverts : entreprendre pour apprendre, itérer, pivoter, accélérer, parfois revendre, parfois recommencer autrement. 

Cela rejoint une autre distinction importante : la logique causale (on planifie, puis on exécute, c’était le 20e siècle) et la logique effectuale (on fait une hypothèse, on teste, puis on construit l’opportunité par itérations, c’est le 21e siècle). Une idée, en soi, n’a pas de valeur. Elle doit être éprouvée : est-ce qu’elle crée réellement de la valeur ? Peut-on en capturer une partie ? Le risque est-il acceptable ? L’opportunité, le plus souvent, ne « tombe pas du ciel » : elle est façonnée par les entrepreneurs.

Une pluralité de trajectoires entrepreneuriales

Aujourd’hui, l’entrepreneuriat ne se résume plus à un modèle unique.

Dans certains secteurs, notamment le digital ou les plateformes, les dynamiques de marché favorisent des stratégies de croissance rapide : la vitesse d’exécution et l’atteinte d’une masse critique peuvent rendre pertinente une logique de développement accéléré, parfois suivie d’une cession.

À l’inverse, dans de nombreux secteurs plus traditionnels — industrie, services, professions libérales — la création de valeur repose davantage sur la durée : qualité de l’exécution, relation client, réputation et revenus récurrents. Ici, les logiques de continuité et de transmission restent centrales.

Le risque serait de confondre les trajectoires les plus visibles (souvent des startups) avec celles qui sont les plus représentatives. La réalité entrepreneuriale demeure largement ancrée dans la construction dans la durée.

Les « leaders ambidextres » : réussir aujourd’hui tout en préparant demain

Cette accélération des cycles oblige les entreprises à se renouveler plus vite. Et cela amène une notion stratégique très parlante : celle de leader ambidextre.

Être un entrepreneur ambidextre, c’est avoir deux mains :

  • une main qui améliore le modèle actuel (qualité, productivité, efficacité) ;
  • et une autre main qui prépare l’innovation qui, un jour, remplacera ce modèle.

L’image est volontairement concrète : d’un côté, on exploite ce qui fonctionne (« la vache à lait ») ; de l’autre, on investit pour inventer la suite. C’est une tension permanente : il faut être excellent dans l’exécution… tout en acceptant de financer ce qui pourrait, demain, transformer (ou bousculer) l’existant.

« Un leader ambidextre améliore le business d’aujourd’hui, tout en construisant celui de demain. C’est une contradiction difficile à tenir. »

Transmission familiale : d’un héritage à une décision stratégique

Cette diversité se retrouve dans les entreprises familiales. Historiquement, reprendre l’entreprise s’inscrivait souvent dans une continuité « naturelle », fortement patrimoniale et affective. Aujourd’hui, la reprise devient plus souvent une décision explicite, comparée à d’autres options de vie. Résultat : reprendre n’est plus une évidence, c’est un choix.

Et ce choix est plus stratégique : le repreneur se projette davantage comme un acteur de transformation (digitalisation, repositionnement, ouverture du capital, nouveaux marchés). Sans généraliser, on voit une tendance nette : la transmission se professionnalise et s’inscrit dans une réflexion plus structurée.

Pourquoi entreprendre : des motivations plus composites

On oppose parfois trop vite « les anciens pour l’argent » et « les jeunes pour le sens ». Les motivations ont toujours été multiples : autonomie, défi, réussite, revenu. Ce qui change, c’est la manière dont elles se combinent : gagner sa vie, oui (parfois très bien), mais aussi préserver du temps, apprendre vite, construire quelque chose qui reflète ses valeurs, donner une dimension plus large au projet.

L’argent reste important, mais il change de statut : il devient plus souvent un levier (liberté, croissance, sécurisation, capacité de choix) qu’une fin unique.

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Investir et décider dans l’incertitude : planifier autrement

On caricature parfois une « ancienne » planification face à une approche « agile ». En réalité, les deux coexistent. Dans des environnements stables, ou lorsque les investissements sont lourds, une planification structurée reste pertinente. Mais dans des marchés rapides et incertains, on raisonne davantage par hypothèses : on teste, on séquence, on ajuste.

Le changement clé n’est pas « planifier ou ne pas planifier ». C’est passer d’une planification statique à un pilotage dynamique : se préparer à plusieurs trajectoires possibles et organiser sa capacité d’adaptation.

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Le patrimoine : moins une fin, plus une variable d’équilibre

Pendant longtemps, on a pensé le patrimoine comme une finalité : accumuler, sécuriser, transmettre. Cette logique existe encore. Mais aujourd’hui, le patrimoine intervient souvent plus tôt comme une variable d’arbitrage : combien réinvestir ? Combien sécuriser ? Quand prendre un risque, quand se protéger ?

Sécurité, liberté, croissance, impact… ces dimensions se combinent différemment selon les étapes de la trajectoire. Ce que j’observe surtout, c’est une relation moins figée au patrimoine, plus liée aux choix et aux arbitrages dans le temps.

Dans un monde surinformé, le jugement devient différenciant (et le conseiller doit changer de rôle)

L’accès à l’information s’est démocratisé. Les entrepreneurs disposent d’outils, de contenus, et désormais d’IA capables de produire très vite une première analyse. Cela renforce l’autonomie… mais ne remplace pas l’expertise.

Le rôle du conseiller change : il n’est plus celui qui « délivre de l’information ». Il devient un partenaire de réflexion, un sparring-partner capable de challenger les hypothèses, de remettre de l’ordre dans une masse d’informations, et surtout de poser de meilleures questions.

C’est la logique du trusted business advisor : une personne de confiance qui ne se contente pas de valider une solution, mais qui aide à comparer des options, à évaluer des conséquences, et à anticiper.

« L’information s’est démocratisée. Le jugement, lui, reste différenciant. »

 

Ce qui se dessine pour demain : la capacité à arbitrer… et à rester ambidextre

Quand on me demande à quoi ressemblera l’état d’esprit financier des entrepreneurs dans dix ou vingt ans, je reste prudent. Mais certaines tendances sont déjà structurantes : l’incertitude restera élevée, les trajectoires moins linéaires, les outils plus puissants… et le discernement encore plus nécessaire.

Et si je devais retenir un réflexe pour tout entrepreneur qui se lance aujourd’hui, ce serait celui-ci : raisonner en termes de capacité d’arbitrage plutôt qu’en termes de plan idéal. Générer des options, préserver des marges de manœuvre, éviter les choix irréversibles trop tôt, avancer par étapes, garder la possibilité de pivoter.

Au fond, l’entrepreneur de demain ne sera pas « l’opposé » de celui d’hier. Il continuera de créer, de sécuriser, de développer. Simplement, il le fera dans un monde où les trajectoires sont multiples, où la concurrence s’accélère, où le risque se déplace vers l’incertitude,… et où la compétence clé consiste moins à optimiser une fois pour toutes qu’à arbitrer, apprendre et s’adapter. »

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